L'importante è mettersi dal punto di vista di chi ascolta. Per quanto semplice una vita è di per sé complessa, per varie stratificazioni ed eventi; penso che ognuno, posto di fronte ad una domanda impossibile come questa, possa essere aiutato solo se riesce a mettersi nei panni o nelle menti, nei cuori di chi potrebbe ascoltare. Noi abbiamo davanti maestre e maestri, professoresse e professori e dirigenti scolastici; penso che il taglio più giusto sia quello di parlare degli aspetti più professionali anche se la professione e "l'altra parte della vita" si intersecano necessariamente, soprattutto quando si praticano mestieri come questo della formazione, in cui l'altro, le persone, le facce, gli altri insomma sono sempre presenti.

Passando il tempo, ho sempre più davanti una "confusione": vita professionale, vita familiare; sembra che non ci sia interruzione, non ci siano cesure. Uno esce da casa e va in un'altra "casa", senza che ci sia una grossa interruzione; a volte si è gonfi di emozioni quasi nella stessa misura. Ad esempio, quelle che vengono chiamate le esperienze genitoriali o anche le esperienze di coppia, non si esauriscono nella famiglia … perché nell'esperienza organizzativa le relazioni con i collaboratori e con i colleghi possono rimandare ai situemi familiari e viceversa, quando ritorniamo in famiglia, noi portiamo dentro continuamente il carico emozionale che abbiamo sperimentato nelle ore del lavoro.

Detto questo, posso dire di avere avuto un imprinting fondamentale rispetto alla scelta di fare questo mestiere, che risale al 1963. Mi stavo laureando in Legge con una tesi in Sociologia del Diritto con Renato Treves, titolare della cattedra di Filosofia del Diritto e di Sociologia del Diritto alla Statale di Milano, e collaborava con "COMUNITA'", la rivista del movimento comunitario di Adriano Olivetti. L'azienda di Ivrea aveva invitato i professori universitari che collaboravano con la rivista ad inviare ad uno stage che durava circa tre mesi, un gruppo di laureandi, con spiccati interessi di ricerca nelle scienze sociali. Renato Treves invitò anche me e così mi trovai all'Olivetti, nel 1963, con un gruppo di quaranta giovani che si stavano laureando nelle università italiane.

In questo gruppo, riflettendo retrospettivamente, vi erano dei personaggi straordinari. Sergio Manghi, per esempio, uno dei sociologi più importanti d'Italia, ha scritto pagine straordinarie sulle vicende sindacali è stato un grande dirigente sindacale diventando poi autore sul mondo sindacale. Nel giro di una settimana ebbi una sorta di shock perché fui messo di fronte ad una sfilata di grandi personaggi: Luciano Gallino, Francesco Novara, Geno Pampaloni, Ottiero Ottieri, Gianluca Felicioli, Felice Pesso, Tiziano Terzani e Paolo Volponi. Fui trasecolato: molti erano autori che avevo letto, gente che amavo. Mi colpì molto trovarmi lì in carne ed ossa queste persone, in azienda e quindi concretizzare l'ipotesi che si poteva essere persone con interessi di ricerca intellettuale e concretamente operatori in azienda. Molti erano formatori.

Felice Pesso, Tiziano Terzani, Luciano Gallino venivano in aula e ci raccontavano delle storie. E io lì cominciai, malgrado la bassa autovalutazione di me stesso che mi accompagnava da tempo, a pensare che quello lì poteva essere il mio mestiere. Francamente fino ad allora non avevo delle idee chiare su cosa fare. Studiavo diritto, mi ero trovato a fare Legge senza una scelta precisa. Allora le possibilità di scelta erano più basse e soprattutto lo erano le capacità dei ragazzi di autoriflettere su se stessi. Mi ero imbattuto in filosofia del diritto che poteva darmi un'ancora di salvezza all'ultimo momento; quell'esperienza di stage fu determinante e mi segnò profondamente.
Dopo quest'esperienza tornai a casa, discussi la tesi, mi laureai e considerai l'ipotesi di andare in azienda a fare un mestiere di questo genere.

Poco dopo per una serie di circostanze mi trovai in Rinascente/UPIM a occuparmi di selezione del personale e di formazione. Lì facendo l'assistente ebbi il secondo colpo di fortuna della mia vita professionale. La Rinascente/UPIM all'inizio del 1966, era un posto di rilievo nel panorama dell'industria italianam che aveva in sé qualità sia per scelte gestionali che per la presenza di personaggi che vi lavoravano. In altre parole Rinascente/UPIM poteva essere considerata la Olivetti del trading. In Rinascente/UPIM operavano consulenti Angelo Pagani, la Gennaro Associati e, successivamente, Piero Bontadini e Pasquale Gagliardi; si aggirava tra gli altri un personaggio come F. Dessy, che avevo scoperto essere uno dei personaggi di "Buio a mezzogiorno" di Koestler. Avevo all'epoca 26 anni appena compiuti; per un ragazzo andare in giro in un'azienda siffatta significava confermare quello che io avevo trovato in Olivetti, cioè che si poteva continuare a fare cultura e svolgere contemporaneamente un'attività manageriale. Così iniziai come assistente di Gianfranco Gambigliani Zoccoli, consulente stabile di UPIM per i problemi di formazione del personale. Gianfranco Gambigliani Zoccoli era stato negli anni '59 / '60 insieme a Claudio Belli e Aldo Fabris, un fondatore dell'attività di formazione dell'ENI.

Ho avuto quindi la possibilità di fare l'assistente di un uomo che ha scritto pagine fondamentali per l'attività di formazione manageriale di questo nostro paese. Claudio Belli aveva lasciato l'ENI ed era approdato in Rinascente/UPIM. Gambigliani Zoccoli e Aldo Fabris furono assunti dall'IRI per fondare l'IFAP, la prima business school interna di un'azienda italiana, una delle esperienze e dei luoghi fondamentali per lo sviluppo di una cultura manageriale del nostro paese e per la fondazione delle pratiche della formazione manageriale.

Questa è la mia origine di storia. Quello che posso raccontare da questo punto di vista è che se io dono qualcosa a qualcuno oggi, o se ho donato qualcosa a qualcuno nella mia vita professionale, tutto questo è accaduto e accade in relazione ad uno scambio. Nei primi cinque, sei anni della mia vita professionale ho ricevuto una massa di doni elargita con una generosità e oblatività straordinarie, una massa tale che io non riuscirò mai nella mia vita a restituire in modo congruo. Vivo un sentimento di profonda gratitudine della vita e del caso, che mi hanno messo di fronte a tanti maestri, "stando sulle cui spalle", come direbbe R. Merton, ho potuto vedere la vita in una certa maniera.

Per continuarela mia storia: la Rinascente/UPIM alla fine degli anni '60 viene acquisita da FIAT; Claudio Belli aveva lasciato già l'azienda, e anch'io pensai di lasciare perché FIAT, nella mia ipotesi, non avrebbe garantito la continuazione di quel modello di sviluppo.

Rispondendo ad un annuncio del Corriere della Sera, senza capire molto bene il perché - la mia "sprovvedutezza" è sempre stata alta - mi sono trovato a fare l'assistente di Ulderico Capucci in Unilever Italia, transitando così da un'azienda imprenditoriale "familiare" ad una multinazionale.

Delle multinazionali non sapevo niente; le informazioni che si potevano avere all'inizio degli anni '70 non erano come quelle attuali. Ma in Unilever trovai un ambiente straordinario dal punto di vista dell'etica del business e delle relazioni umane. C'era una quasi assenza di lotta di potere rispetto a quello che avevo sperimentato in Rinascente/UPIM tra i grandi dirigenti dell'azienda. Mi trovai a fare un ruolo solo professionale, iperspecialistico mentre in Rinascente/UPIM avevo avuto anche responsabilità gestionali del personale e lì potei, proprio insieme ad Ulderico Capucci, approfondire la mia professionalità di formatore.

Nel giro di un anno mi capitò un'altra "botta di fortuna", nel senso che Capucci lasciò l'azienda: non fu una fortuna per l'azienda, ma fu una opportunità per me, nel senso che mi trovai improvvisamente solo. Ebbi una forte depressione e anche paura di non reggere l'urto della responsabilità nell'azienda: la popolazione aziendale era circa di diecimila persone, con mille tra manager e junior manager da formare. Quel momento depressivo fu fondamentale perché insieme a Pippo Senise, che allora era il mio collaboratore, decidemmo che noi abbisognavamo come azienda di un pensiero, di una riflessione più densa sulla formazione, più pregnante di quella che avevamo a disposizione. Era la fine del '72: allora si era "inchiodati" alla teoria dei sistemi e a tutto il bagaglio delle neo-relazioni umane. I modelli che portavamo in aula erano modelli tendenzialmente predittivi, cogenti, e anche se apparivano come modelli avanzati, venivano presentati come delle "best ways", come delle modalità eccellenti per fare le cose, di per sé indiscutibili. Quasi un un approccio platonico.

Noi, di fronte a questa "utensileria", a questo "insieme di strumenti", di riferimenti teorici, avemmo in quegli anni per certi aspetti il merito e il coraggio, di dire che ci occorreva qualcosa. Ci sentivamo un po' spogli, nudi; le sfide che avevamo in aula da parte dei manager erano impegnative. E noi sentivamo una diffusa mancanza.
Allora ci mettemmo a cercare in maniera abbastanza intensa e per qualche mese, per una sorta di lapsus forse comprensibile, non ci rendemmo conto che avevamo la soluzione in casa. Pippo Senise aveva un padre, Tommaso Senise senior, che è stato ed è un grande della psicoanalisi italiana. Tommaso Senise senior è lo psicoanalista italiano che più si è occupato di problematiche degli adolescenti e che ha avuto per moltissimi anni un ruolo dominante come modello di riferimento etico professionale.

Ricordo che ad un certo punto chiesi a Pippo Senise: "Perché non chiedi a tuo padre dove diavolo possiamo cercare qualcosa o qualcuno?". Avevamo l'intuizione che ci volesse qualcosa di più profondo della psicologia sociale, ispirata dalle neo-relazioni umane.

Tommaso Senise ci rispose invitandoci a contattare da Luigi Pagliarani, l'unico, nella sua opinione, che tra gli psicanalisti italiani si occupasse di organizzazione e di lavoro.

Incontrammo Luigi Pagliarani, e con lui la socioanalisi, quel grumo di pensiero e di pratiche originatosi dalle pratiche cliniche di Bion alla Tavistock Clinic a Londra e applicato nei primissimi anni del dopoguerra da Elliot Jaques in ambienti organizzativi aziendali, e successivamente arricchito dalle pratiche di intervento di sviluppo organizzativo a indirizzo clinico nelle organizzazioni da parte dello stesso Jaques, di Brown, di Rice e della Menzies. L'idea centrale della socioanalisi è che l'organizzazione sia utilizzata dagli attori organizzativi non solo per portare avanti il compito primario dichiarato, ma anche per difendersi - attraverso il meccanismo difensivo della istituzionalizzazione - dal cumulo di ansie di base che l'incontro con l'organizzazione suscita e rinnova rispetto all'esperienza della prima infanzia negli attori organizzativi.

Questa idea che l'organizzazione possa essere usata inconsciamente da chi vi lavora per difendersi da una serie di ansie legate alla storia personale, che sono sopite ma che l'esperienza organizzativa fa riemergere come un fenomeno carsico, è un'idea che non ho più abbandonato.

Negli anni di collaborazione con Pagliarani costituimmo un gruppo e portammo avanti questa ipotesi, questa via psico-dinamica, toccando sia gli aspetti di formazione manageriale sia gli aspetti di sviluppo organizzativo attraverso processi di cambiamento.

Un'altra discontinuità, un altro passaggio importante accadde a metà degli anni '80, quando, esattamente nel 1984 "scoppiò" la sfida della complessità da parte di Bocchi e Ceruti: Improvvisamente la cultura italiana si trovò di fronte a un nuovo paradigma e al pensiero di un manipolo di studiosi che erano sempre stati tenuti ai margini: Prigogine, Stengers, Varela, Maturana, Morin, von Foerster, Atlan.

Ma già prima dell' 84 si era compreso da parte di alcuni come la cultura manageriale italiana avesse bisogno di una svolta epistemologica. Erano usciti dei libri prima dell'84 sul tema della complessità, direi abbastanza clandestini, che però furono come delle avvisaglie, delle avanguardie. Nell'81 uscì un libro di due autori straordinari, Pardi e Lanzara, "L'interpretazione della complessità", Guida, Napoli: in quel libro si sosteneva che la complessità non fosse una caratteristica ontologica dell'oggetto, quanto un punto di vista dell'oggetto sul soggetto. Tutto questo adesso sembra ovvio, ma sentirlo e leggerlo nel 1981 provocava uno shock, almeno per me.

Lavorando con Diego Napolitani poi ci rendemmo conto, lui si rese conto, che la psicoanalisi e quindi anche la nostra psico-socioanalisi erano sempre state complesse: la circolarità osservatore-osservato, la circolarità tra transfert e controtransfert, l'assoluta soggettività del tempo … Diego Napolitani fu il primo in Italia che comprese che il paradigma della complessità era tipico anche della psicanalisi. Noi ce ne rendemmo conto un po' dopo.
Prima ancora ci fu un libro di Gargani, " La crisi della ragione", che aprì il dibattito nel nostro Paese sull'opportunità di una revisione del paradigma platonico della nostra cultura capace di identificare alcuni strumenti e procedure di carattere intellettuale con un dominio stesso della realtà e dei comportamenti umani.

Poi ci fu il libro di Munari e Fabbri - due piagetiani - "Strategie del sapere", che parlava di epistemologia genetica. Parlare di epistemologia genetica nell'81-82 non era una cosa di tutti i giorni, né un approccio da tutti accettato. Ricordo che allora incominciai a dire ai miei colleghi più giovani in azienda che noi dovevamo mettere insieme, tentare di fare una grande sintesi tra epistemologia della complessità e la psico-socioanalisi.

Più tardi, verso la fine degli anni '80, inizi degli anni '90, scrissi un libro: "La solidarietà organizzativa" che aveva proprio l'obiettivo di trovare una solidarietà tra il soggetto e l'organizzazione e poneva come sfondo epistemologico all'interno del quale operare per una solidarietà tra soggetto e organizzazione la ricerca della solidarietà tra psicosocioanalisi e complessità.

Questo fu l'ultimo gradino della nostra ricerca. Siamo un po' bloccati da qualche anno, nel senso che dal punto di vista epistemologico siamo ancora dentro questo loop.

In questo mesi sul mio tavolo c'è una nuova sfida su cui sto lavorando come ricerca, su cui sta lavorando anche Napolitani: la sfida dell'ambiguità. Spero di pubblicare un saggio entro marzo dell'anno prossimo su questo argomento.

Ci sono studiosi che hanno già studiato questo argomento: spunti sparsi, non collegati, un po' clandestini. Weick, per esempio, ha scritto sull'ambiguità e mi pare che questo tema - l'ambiguità accostato a quello dell'ambivalenza - sia un "sentimento del tempo" come diceva Luigi Pagliarani.

La valutazione oggi, se è vero che noi siamo nella società della conoscenza - e in questo senso ognuno di noi ri-nasce tutti i giorni - non può che essere un processo che accompagna continuamente l'attività di lavoro, l'attività di apprendimento.

In altre parole apprendere e valutare l'apprendimento sono la stessa cosa: circostanze una dentro l'altra, eventi che si connettono l'uno con l'altro. Il problema è che quando si valuta occorre creare nel setting un "pathos", un fatto patico, emozionale uguale a quello che ha innestato il buon apprendimento. Questa è una tesi sul "buco nero" della valutazione. In un articolo pubblicato da OIKOS nel '95, Goudsmith afferma che se si riesce a ricreare questa emozione patica, transferale - contro transferale che ha generato l'apprendimento, allora c'è la possibilità di innestare, attraverso la valutazione dell'apprendimento, un nuovo apprendimento e aiutare il bimbo/a, lo scolaro, il manager a cogliere, a tollerare la ferita narcisistica, implicita nell'apprendimento.

La persona - diceva ieri Napolitani - è di fronte ad un nuovo io che concretizza la perdita del controllo dell'io precedente, è la "catastrofe"; è quello che Bion chiamava "cambiamento catastrofico". Nell'apprendimento dunque c'è una ferita narcisistica nel senso che c'è una perdita del controllo e dell'identità precedente. Questo è il problema: aiutare a tollerare tutto questo, perché il nuovo che arriva, distrugge ma insieme costruisce. C'è sempre stato questo enorme problema e questa è la sfida della valutazione riconoscente.

Il tema della speranza è un tema in sé importante, denso. Su questo posso concordare completamente. Il problema è come si veicola, come si nutre, come si investe in speranza. Il tema della speranza è legato alla consapevolezza del rapporto con la capacità di dare ascolto a se stessi, con l'esigenza di una crescita continua, di non ascoltare false abnegazioni, di non aderire alle sciocchezze dei profeti delle tautologie perché, come dice Josif Brodskij, "una e una sola è la vita assegnata a ciascuno di noi e sappiamo benissimo come va a finire; sarebbe un peccato sprecare quest'unica possibilità, ripetendo l'aspetto esteriore di qualcun altro, riducendo tutto a una tautologia - tanto più sarebbe un peccato perché gli araldi della necessità storica, su istigazione dei quali un uomo potrebbe indursi ad accettare questa tautologia, non scenderanno nella tomba con lui e neanche gli diranno grazie".

Dobbiamo temere soprattutto gli assassini della speranza, i predicatori di tautologie, e vigilare affinché personalmente non si corra il rischio di inconsapevolmente nutrire al nostro interno una parte di noi aralda delle tautologie e nemica della nostra speranza.